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Frauenkarriere: Glaeserne Decke in Betrieben ?!

Anlass für mich diesen Artikel zu schreiben war, dass das Thema Frauenkarriere oftmals gerne in die Frauenecke geschoben wird, ohne die politischen, familiären und strukturellen Zusammenhänge zu sehen und nicht selten die Existenz der Gläserne Decke für Frauen im Top-Management geleugnet wird.

Top-Management als Herrenclub

Fragt sich welche Motive und Interessen dahinterstehen?! Unter Geschäftsführerinnen/Vorständen sind gemäß einer Erhebung der Arbeiterkammer gerade einmal 2,9% Frauen, bei den Aufsichtsräten sind es 7,6%.

Laut einer repräsentativen Studie von Acccenture, ein weltweit agierender Management-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister erweist sich das Top-Management weiterhin als Herrenclub.
Befragt wurden für „The Anatomy of the Glass Ceiling: Barriers to Women’s Professional Advancement“ 1200 weibliche sowie männliche ManagerInnen in Europa, Nordamerika, Australien und Asien. Das Resultat klingt ernüchternd: Trotz großer Fortschritte haben weibliche Manager global noch immer schlechtere berufliche Aufstiegschancen als Männer.
Das Besondere an dieser Untersuchung: Die Beteiligten reden nicht lange um den heißen Brei:“ rund zwei Drittel aller Chefs bestätigen die Existenz jener gläsernen Decke!“

Laut Studie ist die Hilfe seitens der Unternehmen höher als seitens der Gesellschaft. Trotzdem sind 70 Prozent der deutschen Managerinnen sicher, dass der überwiegende Teil der Entscheidungen in den Betrieben von Männern getroffen wird. Sie empfinden es auch als schwierig, in internen Netzwerken zu punkten. Diese bewerten sie aber als immer bedeutsamer, je weiter der Weg auf der Karriereleiter führt.

Gender Troubles in Organsiationen
Dass dies in Österreich nicht viel anders ist, bestätigte die Soziologin und wissenschaftliche Mitarbeiterin der Forschungsstelle der Männerberatungsstelle in Graz in einer interessanten Fortbildung zum Thema „Gender Troubles – Geschlecht als bestimmendes Merkmal in Organisationen“ veranstaltet von der „Genderwerkstätte“ (ein Kooperationsprojekt vom Frauenservice & der Männerberatungsstelle Graz) und gab uns TeilnehmerInnen sehr aufschlussreiche Einblicke in die Organisationssoziologie.
Der Fokus einer geschlechterbezogenen Organisationsforschung richtet sich auch auf die Beziehung von Organisation und gesellschaftlicher Umwelt, bezieht gesamtgesellschaftliche Strukturen und Prozesse in die Analyse mit ein, um die Trennung von „Privatem“ und „Öffentlichem“ nicht in der Analyse aufrechtzuerhalten und zu verstärken. Entsprechend wird auch von der Reproduktion von sozialer Ungleichheit, von Macht- und Herrschaftsverhältnissen, Klassenstrukturen etc. gesprochen.

Männliche Ernährermodelle im Ländervergleich

In der Folge hier einige Erkenntnisse, die ich aus dieser Fortbildungsveranstaltung gezogen habe: Laut Lewis & Oster gibt es bei den Strukturverhältnissen drei Ausprägungen des männlichen Ernährermodells: Den starken moderaten und schwachen Typus. In Österreich wie in D und GB existiert der starke Typus des Ernährermodells. Daher werden bei sozialen Leistungen große Unterschiede gemacht, ob man Kinder hat oder nicht und die Ansprüche oftmals an einen Partner gebunden. Aktuelles Beispiel wäre das Kindergeld, das einen Partner für den vollen Bezug und Dauer voraussetzen würde. Es gäbe bei Frauen einen deutlichen Anstieg der Teilzeitbeschäftigungen und noch zu wenig Krippenplätze unter 3 Jahren. Durch die Karenzunterbrechung steigen Frauen oftmals lange aus der Erwerbstätigkeit aus und mit deutlich schlechteren Positionen wieder ein.

Der moderate Typus findet sich z.B. in Frankreich und Belgien. In diesen Ländern sind Kinderbetreuungsplätze vor allem unter 3 Jahren sehr hoch. Die soziale Umverteilung ist stark familialisiert und z.B. an Mehrgeburten gebunden. Als Gegenbeispiel wurde als Beispiele des schwachen Typus als Ernährermodells die skandinavischen Länder und Island genannt. Diese Länder haben eine Erwerbsquote von 80-90% mit Kindern. Es gibt eine individuelle Förderung. Starke Ausrichtung der Umverteilung durch einkommensabhängige Transferleistungen wie z.B. die Kompensation des Gehaltes bei der Elternkarenz.

Väterkarenz

In Island passiert es jungen Männern, dass sie bei einem Vorstellungsgespräch gefragt werden, ob sie Väter werden wollen. Warum? Da acht von zehn Vätern (in A=3,25%!) in Elternkarenz gehen. Das Kinderbetreuungsgeld liegt bei 80 Prozent des vorherigen Einkommens !
„70 Prozent aller Kinder zwischen drei und fünf Jahren sind in Tagesbetreuung. Dazu kommt: Island ist eines der reichsten Länder der Erde. Seine Wirtschaft floriert. Arbeitskräfte sind knapp, und jedes Unternehmen versucht, die guten Kräfte zu halten. Dass in Island so viele Väter in Karenz gehen, hat einen gewichtigen Grund: Die isländischen Banken legen bei ihren Karenzvätern und -müttern 20 Prozent drauf, die Eltern gehen so praktisch mit voller Entschädigung in die Elternzeit. Und so hört man Ungewohntes aus der Chefetage: "Wenn ein Vater in Karenz geht, versuchen wir dieses Problem einfach zu lösen. Ein anderer in der Gruppe kann seine Arbeit übernehmen. Und wir verschieben eben ein Projekt. Es ist eine Aufgabe, die das Management zu lösen hat", sagte Hafsteinn Bragason, Personalchef bei der Glitnir-Bank.“ (Quelle:ORF online/v.12.04.08)

Miša Strobl - einer der wenigen österreichischen Männer, der die persönlichen Erfahrungen der Karenzzeit genutzt hat sprach im Interview zu meinem Buch „Einladung zum persönlichen Erfolg“ über die Vorteile der Väterkarenz: Einige „social skills“, die er aus der Karenz für die Arbeitswelt mitgenommen hat, seien hier genannt:

• Widersprüche aushalten und nicht Lösungen erzwingen
• Konflikten nicht aus dem Weg, sondern sie aktiv angehen
• Flexibilität bei kurzfristigen Veränderungen
• Mit Kindern hat Mann/Frau immer Verantwortung zu tragen
• 10 Sachen gleichzeitig machen und trotzdem den Überblick behalten
• Entwicklungsorientierung: die beste Lösung von heute kann morgen schon wieder falsch sein

Etwas mehr als die Hälfte aller EinwohnerInnen der Welt sind Frauen. Mit 65% leisten sie fast zwei Drittel der Arbeit, wobei sie nur 10% des Einkommens verdienen. Wenn man das Eigentum betrachtet, tragen Frauen, unglaublicherweise, nur 1-2% dessen. Wenn Frauen und Männer gleich viel verdienen würden und die Karenzzeiten zwischen dem Paar gleichermaßen aufgeteilt werden würde, wären nicht mehr ausschließlich Frauen ein „Unsicherheitsfaktor“ für Unternehmen. Diese Ansicht teilt auch der Männerforscher Herr Dr. Erich Lehner.

Gläserne Decke & Wände
Laut Ohlendieck gibt es Gender Trouble in Organsiationen (2003) und wird als horizontale Aufstiegsschwelle bezeichnet. Ursachen für die Benachteiligung liegen auf den unteren Organisationsebenen als Gläserne Wände (glass walls) zwischen den zentralen und peripheren Arbeitsbereichen.
Zentrale Bereiche: hoher Status, aufstiegsrelevant, nach außen wirksam sichtbar, männerdominiert und liegen im Bereich Finanzen, Marketing, Forschung & Entwicklung, Produktion.
Periphere Bereiche: niederer Status, prestigearm, nach innen wirksam, nur innen sichtbar, frauendominiert, und liegen im Bereich von Personal, Bildung, Administration

Mit dem Lift ins Obergeschoss
Nach oben gehievt werden in erster Linie MitarbeiterInnen der zentralen Bereiche. Daher gibt es Gläserne Wände, die verhindern sollen, dass MitarbeiterInnen der frauendominierten peripheren Arbeitsbereiche zentrale Aufgaben übernehmen. Mit dem Lift an die Spitze (aus dem männerdominierten zentralen Bereich) oder der Rolltreppe ins Untergeschoß des Managements (aus dem peripheren frauendominierten Bereich),

In der IT-Branche werden z.B. Seperationen von Anfang an gesetzt zwischen Systementwicklung, die stark männerbesetzt ist und der AnwenderInnen, die stark frauenbesetzt sind.

Die Trennungen werden durch Symbole repräsentiert und verstärkt: durch Äußerungen, Kleidung, Ideologie (rational handelnde und tatkräftige Top-Manager), Organisationsprofile und auf Basis symbolischer Handlungen wie z.B. der Chef mit 2 Sekretärinnen, um sich auch die männliche Konkurrenz vom Leib zu halten. 

Funktionalisierte Rollenerwartungen

MitarbeiterInnen werden funktionalisiert. Personen werden auf Funktionen reduziert. Die stereotypischen Erwartungshaltungen an weibliche und männliche MitarbeiterInnen geschieht subtil.
Nicht die Leistung ist entscheidend, sondern informelle Netzwerke, um auf der Karriereleiter nach oben zu kommen. Zwar gibt in der Regel ein offizielles Procedere, der Ausgang darüber wird allerdings über informelle Netzwerke bestimmt. Diese suchen sich in aller Regel möglichst Gleichgesinnte, die einem sehr ähnlich sind. Daher suchen sich männliche Vorstände und Top-Manager wieder einen Mann und sehr oft über informelle Netzwerke, Golfclubs, Zigarren- oder Bierstammtischen. Aus diesen Netzwerken werden Frauen oftmals gezielt ausgeschlossen. Es ist nicht entscheidend, dass man auf die Rolle als Mutter, sondern auf die Rolle als Frau reduziert wird! Manchen gelingt es vom peripheren in den zentralen Bereich zu wechseln. Laut E.Scambors Forschungsergebnissen allerdings ohne Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Dazu müssten sie sich verstellen. 

Daher ist es für Frauen um so wichtiger innerhalb des Systems karrierefördernde Netzwerke und Mentoringprojekte zu initiieren und sich gegenseitig zu unterstützen!

Geschlechterneutrale Arbeitskraft als Mythos 

OrganisationsmitgliederInnen reproduzieren ungleiche Verhältnisse in alltäglicher Interaktion durch Über-und Unterordnung, Komplizenschaften, Inklusion und Exclusion und entsprechen Verhaltenserwartungen. z.B. wird von Männern eher ein handelnd aktives Verhalten erwartet und von Frauen eher ein emotional unterstützendes und abwartendes Verhalten erwartet. MitarbeiterInnen werden in traditionellen Unternehmen bei Verstoß der oben genannten verinnerlichten Strukturen sanktioniert ( z.B. Männer in untypischen Arbeitsformen wie z.B. (Väterkarenz) Frauen im Management.
Scambor erzählte sehr anschaulich von ihren Forschungsarbeiten mit Interviews: Bei einem Grazer Unternehmen erzählte ein Mitarbeiter, dass er bei der Frage nach der Väterkarenz seinen Abteilungsleiter bewusst übergehen musste, um den obersten Chef zu fragen, da dieser mehr Verständnis dafür hatte zumal er sich selbst auch um seine Kinder kümmerte. Sein direkter Vorgesetzter allerdings nicht.

Sie meinte, dass bei Genderanalysen Entscheider die Konflikte oftmals nicht sehen und ohne böser Absicht keinen Blick darauf haben. Diese Beispiele bestätigten meine Erfahrungen als Karriereberaterin und ehemalige Audit-Beraterin für Beruf & Familie meine Überzeugung, dass nur Führungskräfte frauen-und familienfreundliche Maßnahmen bewusst fördern können, die selbst den Wert dessen schätzen, selbst leben und auch dementsprechend bei MitarbeiterInnen zulassen können. Wie sollte es sonst ein Chef ertragen, der seine Familie der Karriere geopfert hat, wenn ein Mitarbeiter mehr Freizeit für seine Familie einfordert?!

Mein Resumee:
Was haben Gendermainstreaming, Väterkarenz, Gläserne Decken und Wände in Unternehmen mit dem Thema Gesellschaftspolitik, Familien und Unternehmenserfolg zu tun?
Sehr viel! Mehr als auf den ersten Blick erscheint. Der globalisierte Markt wirkt direkt auf die Arbeitskräfte und deren Familien ein. Eine immer schneller werdende Arbeitswelt, in der immer mehr Flexibilität & Mobilität gefordert wird ohne auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der männlichen und weiblichen MitarbeiterInnen Rücksicht zu nehmen, macht dies ohne Rücksicht auf Verluste. Nämlich nicht nur auf Kosten der MitarbeiterInnen mit Familien, sondern auch auf Kosten des langfristigen Unternehmenserfolges.

Es gilt die eigenen Anteile der stereotypen und oftmals unbewussten Erwartungshaltungen an das andere Geschlecht zu hinterfragen. Z.B.: Wer bestimmt die Arbeitsbedingungen und welche Bilder werden mitgeliefert z.B. an Frauen mit Kinder? Das Selbstmanagement und die Eigenverantwortung ist gefordert, keine Frage! Wer allerdings die Erwartungshaltung hat, dies auf das Individuum zu reduzieren entlässt die Politik und Wirtschaft aus ihrer Verantwortung!

Frauenkarriere + Väterkarenzförderung = Familienförderung. Frauen-und Familienfreundliche Maßnahmen als innerbetrieblichen Prozess zu implementieren =nachhaltiger Unternehmenserfolg und Wertschöpfung! Individuelle & strukturelle Maßnahmen müssen miteinander verzahnt werden, um nachhaltige Erfolge zu erzielen, die sowohl MitarbeiterInnen und deren Familien als auch Unternehmen unmittelbar zugute kommt.
 

Die skandinavischen Länder und Island leben uns anschaulich vor, wer den Mut hat patriarchalische Strukturen aufzugeben wird mit einer hohen Fertilitätsrate und belebten Wirtschaft belohnt. In diesem Fall klingt der Slogan: „Geht`s der Wirtschaft gut, geht`s uns allen gut!“ alles andere als zynisch und darf als nachahmenswertes Beispiel dienen. Von mir bekommt jedenfalls Island from the austrian jury vote results ten points! ;-))

Noch etwas zum Schmunzeln:

Die SchülerInnen der 3 HSA sind auf die Straße gegangen, um zu erfahren, was der „kleine Mann“ von Gender hält. Hier das Interview mit einem Passanten, ist es „Herr Österreicher“?

Interviewerin: Guten Tag, mein Herr! Darf ich Sie fragen, was Sie über Gender Mainstreaming denken?
Passant: Gender wos?
Interviewerin: Gender Mainstreaming!
Passant: Wos soll denn des haß`n?
Interviewerin: Nun, das bedeutet Chancengleichheit für die Geschlechter.
Passant: Mei liabes Fräulein, wos is denn des für a Bledsinn? Chancengleichheit! Als ob die Weiber net eh scho gnua Gleichberechtigung hätten! Ollas dürfans heitzutag, wählen, in die Schul geh`n, Kinder kriagn ohne an Voter, arbeiten und ollas. Und daweil lassen` s die Gschrappn dann bei an Kindermadl oder goar im Kindergarten bis auf`d Nacht, nur, dass sie si selba verwirklichen kennan.
Interviewerin:  Männer machen das alles schon längst….
Passant: Ja, denen steht des oba a zua! De san ja dazua da, dass hackeln geh`n und ehna Famülie dahoiltn.
Interviewerin:  Und warum sollte das einer Frau nicht auch zustehen?
Passant:  Weil si des anfoch net g`hört! Frauen san anfoch von Natur aus dafür g`macht, dass Kinder kriagn, kochen, waschn, bügln und eanan Mann des Leben so angenehm wia meglich mochn. De armen Manda hab`n eh gnua zum Kämpfen im Leb`n, da brauchen`s wen, der eana daham ollas abnimmt.
Interviewerin :Gender Mainstreaming meint aber, dass beide Geschlechter das machen dürfen, was sie können und wollen.
Passant: Na, des sog i jo eh! De Manda soll`n arbeiten, de Weiberleut` soll`n daham ollas in Ordnung halten.
Interviewerin : Es gibt aber auch Männer, die das können und wollen.
Passant: Weit hammas `bracht, des siacht ma eh! Bei de Fernsehkoch fangt`s an, und in Amerika wüll jetzt goar die Hillary Präsidentin werden. A Frauenministerium brauch`ma a, für nix und wieder nix, als wann die Frau`n was anderes, was besseres, wären als wir. Weit hammas bracht…Wer soll denn glauben, dass a Frau an Hubschrauber fliag`n kann?
Interviewerin : …und Männer Windeln wechseln??
Passant: Ja, genau, a solcher Unsinn! Und dann kimmt no so a Ministerin daher und will uns per Gesetz zur Hausarbeit verpflichten. Und die andere will die Bundeshymne umtexten, als ob ma kane ander`n Sorgen hätt`n. Na-na, mit mir net, des sag i ihna! I bleib dabei: I bin der Herr im Haus, und wenn i ausgeh, hat mei Frau daham z`bleibn. Weil die Frau g`hört zum Herd, und den Herd kann i net mitnehma! Und i sag ihna ans: meiner Frau geht`s guat bei mir, de is nix ander`s g`wöhnt und will a gar nix ander`s!
Wann`s wollen, frag`ns sie`selba – da drüben steht`s eh. I geh oba jetzt – auf Wiederschau`n und ollas Guate!
Die Gattin des Herren stand uns leider für ein Interview nicht zur Verfügung ... wer weiß, was wir von ihr erfahren hätten!;-))
(Quelle: Das Gendard 2007 ein SchülerInnen-Zeitungsprojekt)
 
Autorin: Margit Picher, Sozial-u.Berufspädagogin, Inhaberin der KARRIERE-WERKSTATT für Beruf & Familie und GF Obfrau des PATCHWORK-FAMILIEN-SERVICE in Graz, Sachbuchautorin, Woman-Award-2006 Gewinnerin-1.Platz in der Sparte Beruf & Familie